День из жизни бизнес тренера...

    Ритуалы- это важные элементы корпоративной культуры , которые представляют собой определенную  последовательность действий, коллективно осуществляемые и ведущие к  изменению ситуации. Не бойтесь этого слова, в нем никакой мистики нет, вы просто придаете определенное символическое значение определенным действиям!Так же, как жених целует невесту, символизируя единение мужского и женского!     Итак, о полезности ритуалов в корпоративной культуре: Ритуал приема на работу - обеспечивает безболезненное приобщение к организации и ее специфике, позволяет адаптироваться новому сотруднику быстрее и легче, понять правила внутренней игры в компании. Пример: Всем новеньким сотрудникам определяется наставник, задача которого все непонятное объяснять и знакомить сотрудника минимум с 5 коллегами в день.+бонус:делать каждый день какой-то мини-сюрприз (приятные пожелания на столе, сладости, цветок в горшке на новом рабочем месте, классная ручка или блокнот с корпоративной символикой, совместны

     Вы знаете, почему некоторые сотрудники себя ощущают частью компании, а некоторые все продолжают чувствовать себя за бортом? Причиной такого восприятия является Корпоративная культура и ее элементы, которые либо близки сотруднику, либо нет.      Так из чего "нафарширована" корпоративная культура, что, порою, нас как пчел с меда не сгонишь, а порою, становится совсем не вкусно?!       1. На первом, видимом уровне для нового сотрудника расположены те элементы, которые видны невооруженным взглядом: это условия труда, атмосфера  в рабочем помещении(офисе) и стиль одежды(возможно, униформа), это символика, традиции и обычаи, ритуалы, праздники, истории и легенды компании .      2. На втором месте находятся элементы, которые обеспечивают определенные взаимоотношения сотрудников. Это - модели поведения и трудовой этикет, системы и каналы коммуникаций, обучение сотрудников и развитие талантов, осознание пространства и времени, стиль лидершипа.       3. И на трет

    В эпоху быстрых изменений человеческое внимание переключается буквально за 2-3 секунды с одного субъекта на другой! Поэтому если Ваше выступление не спровоцирует интерес, то достаточно нескольких секунд, чтобы внимание аудитории сделало "щелк" и переключилось  далее,.. на что-то другое! Это также как в социальных сетях при просмотре новостей, Вы  пролистываете все обновления друзей в считанные секунды!    Сегодня я хочу поделиться с Вами новой техникой, которая помогает мне в выступлениях сделать их более интересными! Эта техника называется INTRIGUE ( c англ. - "интрига")    I - INTRO (вводная часть) Начните свое выступление, которое заинтригует людей уже с первой фразы "Здравствуйте!"   N - NEW (новизна) Одних фактов и актуальности темы недостаточно! Нужна новизна! Люди хотят чувствовать ценность того, что они сейчас услышат. Создавайте "хит" завтрашнего дня!   T- TIME EFFICIENT (эффективность во времени) Краткость, как все мы зна

      Эта книга не дает прямых ответов, но любой менеджер, который хочет создать сильную самообучающуюся организацию поймет для себя, почему у него еще такой нет, и что нужно для этого сделать. Мне особенно понравились конкретные примеры, демонстрирующие "засасывающие" системы из которых, иногда, казалось бы нет выхода и новые концепции менеджмента, которые могут сделать вашу компанию уникальной и лидирующей в том сегменте, в котором вы позиционируетесь. Итак, небольшой овервью по книге Питера Сенджа:      Мы останавливаем многие процессы или программы, потому что они не дают результатов. В том числе, обучающие. Однако, Сендж показывает как можно правильно изменить или даже создать ту среду, которая нас приведет к результатами, которые нам нужны. Как?      Во-первых, любой менеджер должен понимать, что вводя новые системы,  учет каких-то показателей - это всего лишь 1% от конечного результата. Если вы решили поднять качество продаж, то не просто собирайте отзывы покуп

   Знаете ли друзья, почему мы на работе делимся чаще всего на мыслителей и делателей? Потому что это традиционный подход к менеджменту управляющих и управляемых. Именно этот принцип взят за базу в теории менеджмента Фредерика Тейлора, которые он описал в книге "Принципы научного менеджмента".  Одни решают, а другие исполняют. Одни придумывают, а другие режут и лепят.  И мне, лично, такая идея, кажется, в корне неправильной. Потому что:  А) В принципе отбирает у делающих право на размышление.  С течением времени мы сами убедились, что люди-исполнители становятся больше похоже на машины-роботы, которые скачут исполнять желания своих "повелителей". Они также перестают анализировать другие альтернативы, потому как их идеи не в счет. Тем самым, люди перестают приносить свою настоящую ценность - анализировать и улучшать, - проще говоря эволюционировать. В)   Мы рискуем потерять вовлеченность сотрудников! Вы же сами помните каким энтузиазмом зажигается человек, кот

  Эта статься в большей мере посвящена Лидерам организаций. Представьте себе на минуту, что вы являетесь капитаном большого корабля, - ситуация похожая на управление компанией. Какова будет ваша роль капитана в этом случае? Попытайтесь сформулировать прежде чем читать дальше...    Чаще всего  ответом на вышеизложенный вопрос можно услышать: "Я должен знать курс направления корабля, чтобы правильно его туда вести". Или " я должен знать свою команду, чтобы правильно организовать синергию их работы и вывести корабль из любого штурма!" Менеджеры среднего звена могут также найти себе определенные роли: " Я должен отвечать за Натяжение парусов", чтобы соответствовать заданному направлению со стороны капитана". Или "Я должен уметь вовремя найти слабые места или заблаговременно определить неисправности, чтобы в пути мы не столкнулись с техническими неполадками". Это все правильное видение ролей на корабле, но есть еще одна, всеобъемлющая роль, ко

     Привет, дорогой читатель! В этой статье хочу поделиться с тобой интересным примером анализа корпоративной культуры (КК) в компании, который разложил по полочкам все проблемы мотивации сотрудников по отношению к процессам и менеджменту.      Итак, я провела тестирование корпоративной культуры одной компании с 2 разных перспектив. Первая- описывала реальность компании. Вторая - описывала видение работника, как оный представляет себе правильный порядок дел в организации.      Например, при оценке: "Основной задачи руководства" в первом оценивании  работник выбирал "дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным, и спрашивать только результат". А во втором, - желаемом или приемлемым для сотрудника, - "задать общую цель и разъяснить, как ее достичь".      На основе тестирования получились интересные результаты.       Реальность была оценена в следующем соотношении:       42% КК пришлось на партисипативный вид КК, то есть, той,

     Из моего личного опыта, корпоративной культурой "заправляли" те, кто особо продвигал и проживал ценности компании. Однако, не всегда эти люди были на сто процентов эффективны! Не потому, что кто-то мало посвящал этому времени, а потому как проживать ту или иную ценность на 100% еще не значит, что за Вами потянутся люди.      Те, кто продвигают и развивают корпоративную культуру организации должны быть настоящими лидерами , которые умеют зажигать и воодушевлять окружающих. Кроме того, у них должны быть определенные рычаги влияния . Ну вы же понимаете, насколько нелепо будет поручать асоциальному интроверту Васечкину, который комфортно себя чувствует в своем укромном уголочке продвигать какую-то ценность! Пусть даже его считают воплощением "сострадания и понимания", это не значит что завтра, все вдруг резко станут себя также вести как Васечкин, просто потому что все сотрудники считают его воплощением ценности "взаимопонимания".      Еще один важный

      Корпоративная культура как феномен, присутствует в каждой фирме и организации. Что она из себя представляет? Мне нравится определение Т.И. Курбылы, а именно" «набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации». Таким образом, видно, что корпоративная культура определяет рамки того, что приемлемо или нет делать в организации, что приветствуется, а что осуждается, как высказывается фидбэк, как проводятся обсуждения насущных проблем и собрания, как решаются конфликты и так далее. Поэтому корпоративная культура является базой норм поведения и общения , а следовательно и понимания в компании.        Если рассматривать несколько видов корпоративной культуры, то посмотрите как различается общение в каждой из них.        В Адхократической (проще говоря, склонной к инновациям) культуре все будут гонятся за новизной и кретиавом. Поэтому не удивляйтесь если в такой компании  маркетинговый департамент будет очень большим. В процес

     В последнее время многие из нас отмечают, что мы отвлекаемся часто на ненужные вещи и трудно фокусируемся на то, что запланировано сделать.  Также, многие знают, что от этого страдает наша эффективность, примерно на 30%.  Почему же так происходит, что, зная насколько сильно влияют отвлечения на продуктивность, мы все же продолжаем отвлекаться.    Для этого, мы немного капнем информацию о том, как работает наш мозг. В книге Дэвида Рока " Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок", приводится история развития мозга в процессе эволюции. И исторически так сложилось, что древний человек, больше реагировал на все то, что было новым. так как могло нести опасность для жизни. Например, если древний человек занимался разведением костра, то его внимание могло в долю секунду прерываться из-за треска веток в кустах. Таким образом, передняя поясная кора мозга, которая в ходе эволюции отвечала за реакцию на все неизвестное или необычное